增加曝光率！----學校行政的走動管理

◎走動是具體有效的行動力
有學校人員標榜：全校沒有一片枯葉、沒有一只壞水龍頭；也有學校人員感嘆：兩片字紙壞了全校的環境、一桶水少灌毀了美麗的花圃。兩者差異的關鍵，就在學校管理最常被忽略的「走動」二字。
行政三部曲--計畫、執行、考核，教育人員養成階段多偏重於「計畫」的學習與「評鑑」的探究，最核心的「執行」層面往往著墨甚少，原因大概實務面廡雜而學者又缺少箇中經驗，所以談學校行政總有搔不到養處之感。徒法不足以自行，空有決策決不會有成果，坐在辦公桌研擬的計畫套到現場環節必然有所出入。問題的發掘是雙向的，由下而上的反應與由上而下的察覺應當並行。筆者觀察許多學校行政人員每天埋首辦公、案牘勞形，儘管理念卓越計畫完整考量週慮，績效卻未必彰顯，原因可能出在行動力不足。執行須有決心，決心表現在行動力，而「走動管理」應該是具體有效的行動力。
◎學校要學企業以「管理」取代「行政」
走動管理（Management By Wandering Around, MBWA）是管理學者帕斯卡爾（R. Pascale）所提出，希望藉由MBWA的運作，能夠將企業主的經營理念「身體力行」。簡單說，MBWA就是要管理者走出辦公室，其重點不在出巡監視，而是要走入現場傾聽員工心聲與發掘員工的需求，是要讓管理者更為「耳聰目明」的管理模式。走動管理在一九八○年代的企業界已然蔚為風潮，與「Management By Walking Around」一辭互用。目前學校面臨前所未有的遽變與壓力，少子化及家長教育選擇權的衝擊，國民教育階段的國中、小也要面對優勝劣敗的生存競爭，必須超越過去簽公文擬計畫的消極行政模式，應該以更積極的執行力、行動力提升學校效能。走動管理就是展現學校的執行力與行動力，讓學校行政跳脫等因奉此、照表操課的框架，與企業體一樣，講求品質與績效的提升，以維持卓越的競爭力。筆者認為學校行政（school administration）一詞已不足以肆應今日變遷的需求，應該以學校管理（school management ）取代之。
世界知名企業惠普科技（HP）是採取走動式管理的典型，惠普創辦人之一David Packard曾經在其著作「惠普風範」（The HP Way）中提到，惠普經理級以上的主管就得經常四處走動，研究發展部門主管必須走到生產現場，詢問員工產品相關問題，鼓勵員工做出思考。惠普實施MBWA的結果，不但激發出員工更多的創意，主管也能夠直接了解員工能力與工作效率，從中建立員工與主管間的信任基礎，MBWA已經成為惠普內部上下員工遵循的信條（黃明明，1995）。學校在九年一貫課程綱要實施之後，師生更見忙碌，教師晨會每週大約僅一、二次，有許多校務活動要推展，在在需要宣達、溝通、協調與支援，實在無法在短短的晨會中充分處理，尤其中、大型學校從中樞到末梢神經緜長而龐雜，學校成員對訊息的精確掌握更加不易，這與企業體遇到的難題其實相同。像惠普就認為，計畫方案、文字說明須經親自溝通作為輔助，這是其「走動管理」理念的源起，實施後更發現MBWA技巧能夠幫助主管去接觸、認識員工，瞭解員工的工作，從而影響員工，收到多重效益。惠普的經驗，可供學校借鑑，尤其對於許多校務發展計畫洋洋灑灑，而實際執行成果卻寥落稀疏的學校管理者來說，更是攻錯之石。
◎增加曝光率可以拉近人際距離
管理學者彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說過：「在過去一百年來的傳統組織，其骨架結構是階級權力的結合，但新興企業組織，則必然以互相體諒與共同責任為骨架。」在強調人才為主的新經濟時代下，企業更必須視員工為生命共同體，透過MBWA的管理方式，不但讓內部訊息更為流通，也拉近管理者與員工的距離（林宏欣，2001）。企業如此，學校更然，學校的科層組織本就比一般行政體或企業體鬆散，教師法通過以後強調教師專業自主，校長、主任等學校管理人員已經少有「紅蘿蔔」和「棒子」，更需要取得老師同仁的互相體諒、共負責任，才能朝學校目標邁步。走出辦公室，是與老師拉近距離的不二法門。
從社會心理學來看，走動可以增進管理者的人際吸引。人際吸引的情境因素有二：一是接近性（proximity），二是熟悉性（familiarity）。愈常接近的彼此愈能建立情誼，因為常接近者雙方的互動成本（costs）少而酬賞（rewards）多，重複出現可以提高對彼此的辨識（recognition），減少不安的感覺，有助於產生正向情感；而接近也促成熟悉，提供彼此獲得對方訊息的機會，加深了解，容易發掘對方的優點，也較能預期對方的行為，減少猜忌與衝突（陳皎媚，2004；李美枝，1986）。對管理者而言，這是化阻力為助力，候選人競相作秀、張掛照片旗幟，就是因為曝光有助於支持度，校長、主任增加曝光率（exposing rate）可以提升聲望，展現親和，而走動管理正是增加曝光率的好方法。學校管理者常接近老師，適時出現主動關懷，雙方不再生疏，進一步提供支援，老師省去寫意見表、維修單、申購表等麻煩，把時間精力用在強化教學上面；老師受惠衷心銘感，便甘心奉獻於工作，學校管理者既贏得人心也獲取績效，產生「魚幫水水幫魚」的良性循環。
◎學校走動管理十特點
綜觀學者論說與現場實務，筆者認為學校的走動管理有十大特點：
一、走動管理是一種技術（technology ），是一種有效的管理方法，不是高深學理，有心就做得到，一如企業的主管階層，校長、主任不能整天待在豪華辦公室，等待老師學生來報告，應該到各教室各校園角落巡察，以了解師生的需求，從而發現問題解決問題。
二、走動管理是一種行動（action），行動力就是執行力，文書檔案與行動之間存在許多落差，天下沒有不必導演的戲劇，企劃再周密、會議開得再好，仍需臨場視導才能精準實施，結果也比較容易落實。
三、走動管理是一種示範（exemplariness），領導者的走動可以產生身先士卒的帶頭作用，予人活力、勤快與踏實的評價，迥異於關冷氣房坐沙發椅高高在上的負面印象，展現出同甘共苦的執行決心，可以振奮同仁士氣。
四、走動管理是一種服務（service），行政的一切作為終究是為了支援教學，要樹立「行政為老師服務，老師為學生服務」的觀念，教育現場的老師遇到問題常因教學優先而無法即時處理，隨時需要協助，走動才能主動發掘，並統籌行政資源快速反應，為老師提供即時有效的服務。
五、走動管理是一種學習（learning），老師有教學相長的效益，行政也是做中學，學校業務龐雜，校長主任不可能事事歷練，現場的觀摩、情境的觀察、方案的探索、經驗的累積與問題解決能力的發展，都可由走動而得。
六、走動管理是一種評鑑（evaluation），走動要看學校的條件背景（context）如何、投入做法（input）正確否、實施過程（process）合理否、執行成果（product）合目標否，使這種CIPP的評鑑模式從檔案走向現場，校務成效從評量表報上看到的未必可靠，頂多是表面分數，真正現場觀察則真假立辨，而校務推展重在形成性評量，寧可過程的做法中不斷予以視導校正，防範未然，免得總結性評量才來焦頭爛額為時已晚。
七、走動管理是一種增強（reinforcement），員工多希望自己的努力被了解，老師亦然，積極回饋（positive feedback）是必要的，幾個認同的點頭，幾句口頭的讚美，走進教室說聲好話，都可以對師生產生生激勵作用，尤其組訓團隊等額外付出的老師更需要打氣。
八、走動管理是一種溝通（communication），到各教學現場走走可以蒐集到最直接的訊息，學者林清山（2001）指出，正式溝通管道透過行政系統逐級上傳或下達，容易產生過濾作用（filtering），或隱惡揚善、或密而不宣致訊息不完整，缺乏實際情境的輔助，不易讓校長、主任作正確判斷，也因此失去解決問題的先機。走動是勤於做非正式溝通，蒐集現場第一手訊息，配合情境做最佳判斷。
九、走動管理是一種決心（determination），聽其言不如觀其行，坐而言不如起而行，計畫文案、開會宣講都是紙上談兵，對於推展的工作進行走動視察，乃宣示非虛應故事，具體展現管理者操持理念與堅定執行的企圖心，等於告訴同仁此事玩真的。
十、走動管理是一種發展（development），校務的推動有其階段性與延續性，哪裡可以增益，哪裡有所不足，必須在下一階段來規劃實施，長善救其弊，從走動中蒐集資料，可以衍生靈感與新的需求，依情境的優勢、劣勢及接下來的時間條件等因素，來作規劃或決策的依循。亦卽，一方面導現階段的任務，一方面爲下一階段的任務預做籌繆。
◎走動要看的十面向
走動不是校園一週做有氧漫步，也不是虛晃一招跑跑龍套，學校行政人員要發揮「內行看門道」的功力，走動要看的至少十個面向，臚列如下：
一看教學：教學視導本就是學校行政業務之一環，教學方法、教室情境、學生常規、老師有無照表上課、不當之體罰等等。對於自然化學課的實驗，藝能科的上課場地、設備使用等尤應留意。
二看學生：教室內看學生是一個角度，從教室外看還另有洞天。學生上課情形，是否走廊上晃蕩，廁所、樓梯間、地下室等處所有無滯留，有無情緒困擾及行為適應問題，新生調適不良者是否需要介入輔導等。
三看老師：老師神色、儀態，親師、師生互動，有些默默耕耘老師要校長主任主動發掘其優點，偶有言行欠當之老師，也應即時發現並處理，以免影響學生或造成親師事件。是否缺礦或遲到早退，或異常之代課？例如，一早若發現老師未到，很可能偶發意外或有所急困，學校應立即聯繫了解，主動安排代課或生活協助，既照顧同仁也維持正常教學運作。
四、看環境：學習與辦公場所的照明、採光、通風是否兼顧；校園整潔衛生的維持，花木的栽培照護，尤其是否按時澆水；有無髒亂或安全死角，樓梯間地下室等陰暗隱蔽角落是否監控巡邏；午餐廚房、游泳池等的安全衛生是否合於標準，例如廚房的「危害分析及關鍵點控制管理體系」（Hazard Analysis and Critical Control Point ,HCCP），事官吃的安全，不可等閒視之。
五、看設施：學校設施應兼顧安全、實用、經濟、人性化的要求，學校管理者應隨時檢視並充實改善之。總務人員看設備、耗材有無缺損，並即時修繕補充；教務人員看教具、圖書、實驗器材管理是否完備、安全；訓導人員看體育器材、遊具是否完善，學生使用是否適當；輔導室人員著重無障礙環境及師生社會心理的健全態度，能否照顧校內身心障礙者的需求。
六、看佈置：情境佈置有無合乎境教或潛在學習的意義，公佈欄、文化走廊、處室櫥窗、學年刊版、壁報內容是否充實美觀，有無定期更換，教室佈置有無合乎美觀教育原則，有無配合進度做更新等。
七、看處室：中大型學校有各處室辦公室，各處事人員是否人力不足或閒置，是否勞逸均衡，處室間橫直之聯絡是否順暢，對於辦公事務資源有無合理管控？例如，有些處室夏日成天冷氣大開，以目前國中小辦公費現況實不允許，而老師卻在教室揮汗上課，雖無違規，但可能造成老師的不平，類此看似小事，卻能影響士氣，學校管理者不能不察。
八、看工程：施工中的工程安全措施有無完備，學生有無逾越工地，工程有無按照施工規範，工程品質是否合乎標準、進度，車輛人員活動進出有無干擾教學活動或師生安全，工地有無坍塌積水現象，都要留意並及時反應處理。
九、看活動：校內活動項目繁多，如朝夕會、演練觀摩、展演慶生、團隊培訓、校內外競賽、義工家長會、班親活動、輔導特教、週三進修、文康活動等等，校長主任前去關心視導、加油打氣，可以提升活動強度。
十、看會議：學校有許多正式非正式會議，校長大多為召集人或主要列席者，按理皆須出席，就算校長不能全程與會，起碼必須到場致意或做個開場白，以表示重視並感謝成員辛勞等，校長不克參加至少推派主任代表。
◎老師也要走動管理
不限於學校的行政人員，老師面對學生，教學活動與生活教育也是有賴走動，走動除了發現問題並解決問題，也提供師生非正式的互動，有助於培養師生感情。老師層面的走動管理，分為兩種：
第一種、課堂的行間巡視。教學程序中有「作業活動」，學生習作時老師應行間走動，其作用有四：一、管控，老師逡巡學生能維持結構性活動，表現比較規矩、專注，避免懈怠。二、協助，隨時發掘學生困難，給予各組支援，或做作個別輔導、補救。三、回饋，從學生分組討論或作業反應檢視教學效果，以便校正。四、常規，學生之精神儀態、書包抽屜有無異狀、桌椅地面整潔等，都可以走動中隨機教育，兼顧學習與生活的指導。
第二種、教室外的巡視。老師（尤其兼導師者）應撥時間做教室外的走動，其方向有三：一、整潔活動，依筆者經驗，清潔打掃若無老師到場指導，鮮有學生真能做好，有被動學生老師不在場就怠惰荒疏，有學生雖然負責卻不得要領，有學生喜愛戲耍或以工具玩鬧易出狀況，整潔活動時間屬於高危險情境，老師在場絕對大幅降低出事機率。二、遊戲場所，運動場遊戲場是學生容易發生意外的地方，學生或畏縮或霸道、或強佔遊具或欺凌弱小，也有學生偏愛危險動作，在在需要老師耳提面命。三、交通安全，交通維護不單是導護或義工的事，負責任的老師應該也關心孩子上下學的安全，尤其許多中低年級中午獨自放學，班級路隊、馬路穿越及家長接送等情況看似平常，老師若老待教室不走動觀照，危險意外就可能上門，老師能說是不關己嗎？
◎用健康態度面對走動管理
有位校長退休的榮譽督學到校視導，若發現校長不在校長室，就欣然表示：光憑不在校長室，校長考核就該打九十分。言下之意就是校長不應待在校長室「納涼」，應該走動管理。走動管理雖然直接有效，但要留心副作用，有的巡堂視導可能干擾教學，有的再三瞻望像捉賊，有的拿著記錄表邊巡邊記，可引起老師不受尊重的感覺，這些細節要注意。前教師研習會歐用生主任常說「互相漏氣求進步」（台語），校長也應該溝通同仁觀念，體察同僚視導（collegial supervision）已是學校同仁務實的合作模式，教育夥伴應以健康的態度面對走動管理，視之為服務老師與支援教學的行為，避免莫須有的負面解讀；尤應鼓舞行政人員勇於走動、願意走動，以謙和真誠的態度、勤敏積極的行動來面對師生，共同塑造有行動力的優質學校。

參考文獻：
李美枝（1986）。社會心理學。台北：大洋。
林宏欣（2001）。http://www.chinamgt.com/zone/news。2001-07-04。
林清山（2001）。走動管理。刊扵90/04教育研究月刊，84期。
陳皎媚（2004）。人際關係與人際溝通。台北：雙葉。
黃明明譯（1995），大衛.普克( David Packard )原著。惠普風範（The HP Way）。台北：智庫。